三年内从一万五千到十五万探员
Eko India是一家金融科技公司，由Abhishek和Abhinav Sinha兄弟于2007年创立。其核心业务模式是通过代理为客户提供银行和其他服务提供商提供的柜台现金支付和汇款服务。它的目标客户是城市地区的中低收入者。
Eko成立之初，计划建立自己的代理网络，这将是一项资本密集型的事业。然而，随着越来越多的参与者进入市场，转账服务变得竞争异常激烈，它重新调整了其业务模式，以更好地利用其核心竞争力，其中包括(i)优秀的技术平台，(ii)在入职和与多家银行合作方面的专业知识，以及(iii)确保代理遵守大量法规和银行风险管理实践的能力。
在Eko维持其代理渠道的同时，它也使用了开放api，使各种第三方企业能够将Eko的服务整合到他们的产品中。每个第三方企业都为零售商店提供服务，并拥有当地知识和支持结构，这使Eko能够从大城市扩展到印度的非城市地区和更多的农村地区。
对Eko的故事很感兴趣，我们与Eko的领导层进行了会面，深入了解Eko如何利用开放api作为其业务转型的关键部分，将其平台与300多家第三方企业连接起来。通过与这些第三方的联系，Eko在三年内将经销范围从1.5万扩大到15万，并将其覆盖范围扩大到印度的每个邦。目前，该公司超过11%的代理商位于印度农村地区。参见图1。
Eko使用开放api成为平台业务，这使其能够以比传统代理业务低得多的运营成本进行扩张。重要的是，新平台带来的收入是之前商业模式的四倍。
Eko以开放api为动力的扩张开启了一个良性循环。代理商数量的增加使Eko的平台对提供其他服务的供应商更具吸引力，如在线教育、娱乐和保险。这些服务提供商可以使用Eko平台接触到全印度的大量现金支付客户。这反过来又增强了Eko对代理商的吸引力，因为代理商可以提供额外的服务，并利用额外的收入机会。消费者受益于访问一个明显更大、更相关的代理网络，该网络延伸到更偏远的地区，并提供越来越多的服务。
Eko的商业模式枢纽
Eko在2007年成立时，是一家为印度主要银行服务的金融服务代理网络管理公司。这些银行整合了Eko的技术平台，以支持其代理银行业务。通过这次经历，Eko意识到在城市外来务工人员中有巨大的国内汇款潜在需求，他们把钱寄回家。Eko及其银行合作伙伴成为印度场外汇款业务的先驱之一。
到2015年，Eko已经招募了1.5万名代理人，这使得大约100万客户每个月都能把钱寄回家。然而，由于与自己的代理商签约的资本密集型性质，Eko需要进行大量的前期投资，以创建一个泛印度的代理商网络，并开始寻找另一种快速增长的方式。
Eko的创始人Abhishek和Abhinav Sinha兄弟反思了公司的核心优势，他们将其归结为技术、高质量的银行整合和关系:
- Eko的技术是专门为代理开发的，以方便客户的场外支付，并支持进入银行系统的数字支付流。一个关键的区别是Eko的用户友好和可靠的代理技术门户。
- 因为Eko集成了几家不同的银行和支付基础设施，如果其中一个支付服务连接失败，代理可以自动切换到另一个支付通道。
- Eko与主要银行的长期关系以及它们在合规管理方面的良好记录，有助于建立银行对其代理管理业务的信任。随着印度央行越来越关注监管合规问题，其他代理管理企业，特别是那些刚刚进入市场或分销金融服务以外产品的企业，发现很难建立支持国内资金转移所需的银行关系。
为了充分利用这些资产，Eko在2015年推出了一项名为Eko平台服务(EPS)的双边平台战略。在供应方面该平台汇集了服务提供商——包括转账银行、保险公司、贷款机构和教育提供商——为任何希望接触现金支付客户的企业提供服务。在需求方面在美国，该平台通过第三方代理网络管理者为现金支付客户提供接入服务。参见图2。
为了使易办事对供应端服务提供商具有吸引力，Eko首先需要增加更多的代理商，以便能够服务更大的客户群。
为了扩大需求端，Eko找到并接触了那些已经或正在扩大自己代理网络的第三方企业。这些第三方代理经理从事的业务是通过已经出售播放时间的零售商店分销非金融产品;快速消费品，如家庭用品和食品;或者其他物理产品。第三方企业与零售商店代理有商业和分销关系。Eko提供了第三方代理管理人员可以向其代理网络提供的附加服务。这些服务包括国内汇款、公用事业账单支付，以及保险、信贷、娱乐、教育和游戏等新兴在线服务的支付。
因为较大的第三方有自己的技术平台作为代理渠道，Eko通过开放的api和嵌入到这些第三方平台的小部件与这些第三方连接。对于较小的代理管理人员，他们通常没有内部技术专长来连接服务api, Eko计划利用印度的大型开发人员社区来支持他们的集成。这将使Eko不必承担过高的运营和员工成本基础，就能实现规模扩张。
支点战略的效果如何
供应方面
今天Eko拥有超过300家服务提供商。ALTBalaji的首席运营官Nachiket Pantvaidya表示:“与Eko合作是将线下消费者带入线上世界的一种方式。随着ALTBalaji现在成为他们Eko商店的一部分，我们正在将我们的触角扩展到一个全新的用户。”
Eko最初的目标之一是允许服务提供商通过Eko的开放api自我管理他们的集成，就像谷歌使应用程序开发人员能够在谷歌Playstore上构建和放置他们的解决方案一样。然而，Eko在与服务提供商接触时发现，供应商对代理支持的现金到数字支付流缺乏经验，因此，他们无法将这种支付类型集成到其业务流程中。为了解决典型的大型服务提供商及其独特的需求，Eko的技术团队提供了专门的入职支持和大量文档，以确保服务提供商可以轻松地利用EPS将其服务扩展到基于现金的客户。参见方框1和方框2中的例子。Eko将小型合作伙伴推荐给有使用Eko api经验的外部开发人员。
框1。Eko平台服务:在线教育供应商 
业务概述。Englishbolo是一款使用人工智能(AI)的英语学习应用。该应用程序旨在帮助学习者提高英语口语。该课程由Schoolnet India Limited推出，针对的是那些出于个人和职业原因希望提高英语水平的印度在职青年。 为什么Eko最近?此前，Englishbolo的客户需要通过该公司的网站使用借记卡、信用卡、网上银行转账或电子钱包转账进行在线支付。Englishbolo希望将其服务扩展到那些无法使用或不信任数字支付机制的人。与Eko的合作使Englishbolo能够使用15万个代理点接受客户的现金支付。 Eko整合经验。Eko的技术团队支持与Englishbolo的集成。Eko帮助Englishbolo理解如何构建支持客户到代理的现金支付流程的支付服务流。这一流程对Englishbolo来说是全新的，不同于它为在线数字购物的客户所使用的流程。重要的是，Eko代理的现金支付过程是直观的，这使得代理很容易为客户的支付请求提供服务。 |
箱2。Eko平台服务:在线娱乐供应商 
业务概述。ALTBalaji是一个基于订阅的视频点播服务。它可以通过多种接口访问，从台式机、笔记本电脑、平板电脑、智能手机到可上网的电视。这些视频有多种语言版本，迎合了印度各地地区语言使用者的需求。 为什么Eko最近?ALTBalaji希望将其服务延伸到大部分没有数字支付账户或对在线订阅不自信和不舒服的人群。与Eko的合作使ALTBalaji能够接触到15万家代理商，这些代理商既可以推销ALTBalaji的订阅，也可以接受客户的现金支付。 Eko整合经验．集成得到Eko技术团队的支持。Eko还帮助设计了支付服务交换流程，使代理尽可能容易地向客户出售订阅。这个流程与ALTBalaji在网上购买时使用的流程不同。 |
需求方面
在三年时间里，Eko使用该平台的代理商数量增加了10倍，达到15万名代理商，并将业务范围从10个邦扩展到印度所有36个邦和领地。总体交易量增加了350%，其中70%以上是通过新的第三方代理管理器渠道产生的。请参见专栏3了解需求端示例。
盒3。需求方:第三方代理网络管理器配置文件示例 
业务概况:“口袋火箭”拥有超过2.8万名特工。其核心业务是广播时间和火车票的分销。它与Eko整合，进行国内汇款和向尼泊尔汇款。 为什么Eko最近?Eko提供多个银行集成、支付基础设施和电子了解客户的生物识别网关的访问，以促进资金转移。Eko提供以下增值服务:
Eko整合经历:Rocket in Pocket的内部开发团队发现整合非常简单。集成花费了两周时间使其符合内部发布周期。 |
操作
Eko支持自己的代理管理业务和EPS，总共有60名员工，自实施EPS以来仅增加了10名员工。这使得Eko能够保持较低的运营成本。根据迄今为止的经验，Eko预计，在不增加与业务增长成比例的员工的情况下，EPS将继续增长。
对盈利的影响
与Eko直接收购代理商相比，代理收购的成本大大降低．Eko的EPS战略是通过第三方代理网络扩大其分销范围。自实施这一战略以来，Eko的代理商总数迅速增加了135,000家，其中17,000家位于农村地区。其第三方代理目前贡献了其总交易量的70%。Eko平均花费2100卢比(28美元)通过自己的代理网络购买代理商，但通过第三方购买仅需360卢比(5美元)。这大大降低了成本，使Eko可以扩大代理收购规模。参见图3。
交易量已经扩大。随着越来越多的代理能够访问易办事服务，交易量已经扩大。每股收益的增长速度是Eko传统业务渠道的四倍，为营收的大幅增长做出了贡献。
Eko与第三方代理经理分享50%的EPS交易批发收入费用，第三方代理经理直接向代理支付报酬。虽然Eko的收入份额远远低于它从直接收购的代理商那里获得的收入，但它的总利润通过交易数量的增加而增加。它的毛利率也增加了，因为它没有直接收购代理商的成本，只有通过第三方经理支持代理商的名义运营成本。
代理商数量的增长将Eko的业务范围扩展到印度的所有邦，这对新的服务提供商与EPS整合具有吸引力。这为Eko、第三方代理经理和单个代理提供了额外的收入机会。Eko的扩展代理网络为那些想要连接到印度大量现金消费人群的服务提供商创造了一个单一的整合点。这使得Eko能够吸引新的服务提供商，导致其代理提供的交易种类增加，而不仅仅是核心的国内转账产品。
eko转向所需的投资
一个新的团队。Eko通过专注于开放的API方法来保持其开发团队的规模。它成立了一个单独的团队来执行每股收益战略。一个由9名内部开发人员组成的团队专注于改进EPS平台。Eko有一个工作人员专门负责管理入职期间的第三方故障排除。一、二线城市规模较小的合作伙伴被推荐给80多家Eko认证的外部开发商中的一家。1
一个新的平台架构。由于转型需要对平台架构进行大规模改革，Eko向包括Android、Paypal和Stripe在内的硅谷公司寻求帮助，以了解它们的商业模式和设计。2它特别关注这些公司如何使第三方能够连接到服务api，以及服务提供者如何通过他们的平台提供服务。Eko的软件开发团队利用这项研究重新设计了其平台的后端架构，以便合作伙伴和Eko自己欧宝体育最新登录平台的代理获取业务都可以使用它，而不会变成两个系统。
主要经验教训
为了加快其分销网络的规模，Eko希望让任何第三方代理经理都能轻松地将EPS集成到其业务运营中，同时最大限度地减少对Eko运营支持的需求。第三方代理经理的范围从拥有8000多名代理和工程人员的大型分销商到拥有20名代理、依赖外包开发人员与EPS进行集成的小型本地运营商。我们从Eko的开放API方法中学到了三个关键的教训:
- 为不同类别的消费者创建不同的集成方法。
- 通过自助服务功能，使第三方能够轻松地独立集成他们的系统与EPS。
- 培养和激励开发人员社区。
为不同类别的消费者创建不同的集成方法。Eko创建了三种不同的方式，代理管理器可以根据其技术需求将其集成到EPS中。参见表1和图4。
通过自助服务功能，使第三方能够轻松地独立集成他们的系统与EPS．开发人员自助服务是允许Eko以较低的运营成本扩展到许多第三方代理管理器的关键。开发人员可以在没有Eko参与的情况下访问文档和测试api。只有当开发人员需要一个产品密钥才能上线时，他们才需要与Eko合作。3.参见图5。Eko的方法包括以下几点:
- 第三方访问开发人员门户，其中包括组织良好的api信息、教学指南和突出显示的关键信息．4
- 第三方访问API小部件和Eko内部团队创建的跨流行软件开发语言的软件开发工具包。这确保了集成的质量和速度。
- 通过Postman(一个API开发环境)访问API测试。API测试允许开发人员确认预期的API响应以及这些响应将如何与第三方平台交互。
培养和激励开发人员社区。具有集成EPS api经验的开发人员可以在短短两天内安装第三方代理管理器。这大大加快了Eko的扩展能力，同时降低了开发人员支持的成本。这也减少了第三方集成EPS的时间和成本。为了支持这一点，Eko培养了一个由80名开发人员组成的团队，并将这些开发人员推荐给新的代理网络合作伙伴，以加速集成。
最初，Eko设想代理管理器将拥有能够集成到其API服务的内部开发人员。实际上，大多数外部开发人员都没有支付服务流程方面的经验。这使得Eko合作伙伴的EPS集成变得困难、耗时和昂贵。为了解决这些问题，Eko开始推荐具有EPS集成经验的开发人员。随着新的开发人员加入到EPS中，Eko继续有机地建立一个有经验的开发人员池。Eko通过博客与这些开发人员交流任何更改，这使持续支持成本保持在较低水平，而不管开发人员池的规模有多大。
此外，一些开发者通过向他们自己的客户推荐Eko而成为非正式的获取渠道，而这些客户还不是Eko的合作伙伴。为了鼓励这一点，Eko为引入并整合新合作伙伴的开发商创造了收益分成激励机制。
挑战和风险
EPS与Eko的代理渠道形成了竞争。Eko选择维持其代理业务渠道，因为它产生的收入继续是整体收入的重要贡献者。然而，Eko与EPS的最大风险是，它实际上创建了一种批发定价机制，竞争服务可以利用这种机制蚕食Eko从代理业务中获得的收入。为了管理这种风险，Eko确保自己的服务标准足够强大，以维持其关系。然而，如果EPS的增长继续超过Eko直接收购代理商的能力，Eko可能需要评估是否应该专注于平台业务而放弃代理商业务。一个复杂的因素是，除了失去其代理业务带来的收入外，放弃其代理业务将意味着放弃对其EPS客户的需求和痛点的第一手信息——这些信息有助于EPS的成功。
有被竞争对手和开发者复制的风险。通过发布api, Eko产生了一种风险，即其商业模式可能被竞争对手复制。Eko的代理管理业务不需要许可证，这为有资本投资该技术的竞争对手提供了较低的进入门槛，因此这种风险有所增加。然而，Eko的竞争优势之一是它与主要银行之间长期而值得信赖的关系。这些银行持有国内转账牌照，Eko代表它们进行转账。银行往往不愿意管理多个新的独立服务提供商。
战略转向需要组织变革和管理层的承诺。这影响了Eko的整个业务:所有员工都被要求将他们的思维转移到为外部合作伙伴而不是内部消费进行建设上。这需要管理团队做出巨大的承诺，以招募一个具有不同技能的新团队，管理现有团队以适应新的方向，维持Eko自己的代理管理业务，并将其整合到一个单一的公司愿景下。联合创始人兼首席运营官Abhinav Sinha表示:“管理团队在每周的全体员工会议上不断加强公司的愿景，以及两大业务线如何相互支持。我们在发行EPS之初就开始这么做，直到今天我们仍在这么做。”
结论
印度庞大的人口在文化和现金、数字支付和其他金融服务的使用上都是多样化的。在过去10年里，Eko开拓出了一个利基市场，即终端客户。这些客户可以赚取现金，但尚未采用数字支付，因此更喜欢代理机构为他们的交易提供便利。
Eko成功地实现了基于开放api的平台战略，这使它能够以最小的投资广泛扩展代理的数量。与此同时，其目标客户群体正在增加其数字服务的消费，包括在线教育、娱乐、保险和其他服务。随着数字经济的发展，Eko不断扩大的代理网络已成为在线服务提供商接受数亿现金收入客户支付的关键连接点。
这些服务的增长及其带来的收入将推动代理商盈利能力的良性循环，吸引新的代理商。随着消费者对数字支付的需求和信心随着时间的推移而增加，它可能会成为消费者建立信任并采用数字支付服务的门户。
作者感谢Abhinav Sinha，他在Eko的团队，以及Eko的各个合作伙伴，感谢他们在研究和撰写本文期间提供的采访、数据和澄清。欧宝体育最新登录平台还要感谢Anand Raman、Leena Datwani、Claudia McKay、Andrew Johnson、Xavier Faz、Peter Zetterli、Stephen Rasmussen和Michel Hanouch对早期草案的投入、审查和评论。 |
印度一线城市被划分为人口超过10万的城市。二线城市是指人口在5万至9999人之间的城市。
这主要涉及互联网研究。欧宝体育最新登录平台
3生产密钥允许用户从测试环境转移到生产环境，并与服务一起运行。
Eko的开发者门户可在以下网站获得https://developers.eko.in/docs(2020年9月22日访问)。
--